„Die Marktasymmetrie führt dazu, dass die Plattform immer der Gewinner ist“

von am 26.04.2021 in Aktuelle Top Themen, Archiv, Digitale Medien, Journalismus, Leistungsschutzrecht, Medienordnung, Medienwirtschaft, Plattformen und Aggregatoren, Verlage

„Die Marktasymmetrie führt dazu, dass die Plattform immer der Gewinner ist“
Christoph Keese, Geschäftsführer der Axel Springer hy GmbH

Medienhäuser müssen neue Technologien schneller mit verlegerischen Ideen nutzen

26.04.2021. Interview mit Christoph Keese, Geschäftsführer der Axel Springer hy GmbH

In einem Gespräch mit medienpolitik.net kritisiert Christoph Keese, Geschäftsführer der Axel Springer hy GmbH, die deutschen Medienhäuser dafür, dass verlegerische Idee, wie neue Technologien mit einem inhaltlichen Konzept verknüpft werden können, fehlen.  Patreon – eine Idee, kreative Inhalte zu abonnieren – hätte auch von einem Verlag erfunden werden können, so Keese. Hätten sich die Verlage darauf besonnen, wie man die Grundidee dessen, was dort seit Jahrhunderten praktiziert wird, mit digitalen Mitteln umsetzen kann, wäre Patreon oder eine ähnliche Idee auch dort entstanden: „Wir müssen uns selbstkritisch fragen: Sind wir kreativ genug, stellen wir die richtigen Fragen.“ Die klassischen Medien müssten sich zudem mehr denn je überlegen, ob man eine neue Plattform mit kostenlosem Content beliefern wolle, ohne eigenes Geschäftsmodell, in der Hoffnung, auf die nächste Reichweite, oder ob man sich lieber zurückhalten und auf wenige digitale Formate konzentrieren sollte, so der ehemalige Chefredakteur der „Welt. Die Verlage würden weiter die Verlierer der digitalen Transformation sein, wenn sie nicht selbst Plattformbetreiber werden oder nach dem Vorbild der Musikwirtschaft große Verwertungsverbünde aufbauten.

medienpolitik.net: Herr Keese, Sie sagen: Wir bei hy sind leidenschaftliche Fragensteller. Hinter den besten Fragen warten die besten Antworten. Welche Fragen müssten sich die Medienhäuser gegenwärtig stellen?

Keese: Wie verändert sich das Geschäftsmodell in den nächsten fünf bis zehn Jahren? Und wie können wir unser Angebot so anpassen, dass wir zu den Gewinnern gehören?

medienpolitik.net: Wie findet man die richtige Antwort?

Keese: Die sicherste Methode, passende Antworten zu finden, ist es, mit offenem Geist die richtigen Fragen zu stellen, und zwar ohne dabei mit vorgefassten Meinung zu Werke zu gehen. Die Qualität der Antwort hängt von der Unbefangenheit des Prozesses ab und von der Präzision der Fragestellung. Das mag trivial klingen, ist es in der Praxis aber nicht. Wer keine bestimmte Antwort erwartet oder erhofft, kann sich umso gewisser sein, ins Schwarze zu treffen.

medienpolitik.net: Aber muss man nicht zumindest das Ziel der Fragestellung eingrenzen?

Keese: Gewiss. Als Ausgangsthese könnte man sagen: „Das Publikum möchte auch in Zukunft unterhalten und informiert werden. Es benötigt Informationen benötigt, um effektiv zu arbeiten zu, und weil es am Diskurs des Lebens teilnehmen möchte.“ Das dürfte stimmen. Doch wie werden Menschen Informationen in 10 bis 15 Jahren aufnehmen? Um das zu beantworten, untersucht man am besten den Einfluss neuer Technologien und Geschäftsmodelle. Stellen Sie sich vor, Medienhäuser hätten sich im Jahr 2000 konsequent mit der Frage beschäftigt, was Mobilfunk für ihr Geschäft bedeuten könnte, und wie damit Geld zu verdienen wäre. Ist das geschehen? Eher im Ausnahmefall. Den meisten ging es damals darum, das Geschäft mit bedrucktem Papier zu verteidigen. Heute ist es nicht anders. Wieder ziehen neue Technologien auf, und wieder fragen zu wenige Medienhäuser, was das für sie bedeutet. Was heißen Bitcoin, Edge-Computing, 5G und niedrige Latenzzeiten für Information und Unterhaltung? Diesen Findungsprozess bezeichnen wir als Landscaping. Das ist durchaus wörtlich zu nehmen: Wir versuchen eine Landkarte des Zukunftsmarktes zu entwerfen. Auf dieser Landkarte verorten wir, wo das Unternehmen in künftig seinen Platz haben kann.

medienpolitik.net: Könnten Sie das bitte an einem Beispiel verdeutlichen.

Keese: Vor dreißig Jahren bestand das Geschäftsmodell der Zeitung aus drei Elementen: Dem redaktionellen Teil, den Werbeanzeigen und den Rubrikenmärkten. Zu dieser Zeit war es normal, dass man sich eine regionale Zeitung kaufte, wenn man eine Wohnung suchte. Zugleich fand man in derselben Zeitung auch politische und wirtschaftliche Informationen. Dieses Geschäftsmodell ist durch die digitale Transformation entbündelt worden, und daraus sind drei unterschiedliche Branchen entstanden. Die Bruchlinien erscheinen heute logisch, waren damals aber noch nicht bekannt. Es trennten sich Journalismus (B2C) von Markenwerbung (B2B) und Rubriken (P2P = Peer-to-Peer). Mit Landscaping versuchen wir, solche künftigen Entwicklungen zu modellieren, um daraus Marktveränderungen und die notwendigen Positionierungen des Unternehmens abzuleiten. 

„Es fehlte bisher eine verlegerische Idee, wie die neue Technologie mit einem inhaltlichen Konzept verknüpft werden kann.“

medienpolitik.net: Für Landkarten benötig man Fixpunkte. An welchen Fixpunkten machen Sie die Strategien fest?

Keese: Einer der wichtigsten Fixpunkte ist die technologische Entwicklung. Neue Technologien können die Veränderungsprozesse wesentlich beschleunigen. Mark Twain soll gesagt haben, dass Pressefreiheit die Freiheit ein paar reicher, alter Männer sei, ihre Meinung drucken zu lassen. Das heißt, dass im analogen Zeitalter erhebliche Investitionen und Sachaufwendungen erforderlich waren, um eine Zeitung oder eine Zeitschrift herausgeben zu können. Deshalb waren die Markteintrittsbarrieren sehr hoch. So gab es in den Jahrzehnten seit der Nachkriegs-Lizenzzeit nur zwei Zeitungsneugründungen: „Taz“ und „Financial Times Deutschland“. Heute sind die Zugangs-Barrieren drastisch gesunken, da mit geringem finanziellen und technischen Aufwand Medien gegründet werden können, wie zum Beispiel Blogs. Aus solchen Blogs sind einige große Medienunternehmen hervorgegangen. Die Absenkung der Markteintrittsbarrieren hat sowohl inhaltlich als auch bei der Präsentation eine kreative Welle ausgelöst, so dass heute eine große Vielfalt sehr unterschiedlicher journalistischer Formate besteht. Daraus leitet sich für Verlage zum Beispiel die Frage ab: Wenn das Internet und preiswerte Computer in den vergangenen 20 Jahren eine solche Entwicklung für das Verlegen bewirkt haben, was werden ähnliche Technologien in 20 Jahren bewirken.

medienpolitik.net: Ein Beispiel für eine solche technologische Entwicklung ist sicher „Clubhouse“. Diese App hat für große Aufmerksamkeit und Diskussionen in der Medienbranche gesorgt. Was macht „Clubhouse“ so interessant? Livediskussionen waren auch vorher möglich.

Keese: „Clubhouse“ hat eine neue technologische Dimension, da es für die mobile Nutzung programmiert ist. Erforderlich sind beispielsweise ein schnelles und breitbandiges Internet sowie eine spezielle Handy-Software, damit das stark interaktive Real-Time-Talk-Format problemlos funktioniert. Diese technischen Voraussetzungen sind bereits seit einigen Jahren gegeben, trotzdem gab es ein solches Kommunikationsformat nicht. Es fehlte bisher eine verlegerische Idee, wie die neue Technologie mit einem inhaltlichen Konzept verknüpft werden kann. Bei „Clubhouse“ handelt es sich um eine disruptive Innovation, die nicht von einem Medienhaus erfunden worden ist, obwohl es die Geschäftsmodelle verschiedener Medien tangiert. „Clubhouse“ wurde von einem Start-up entwickelt, das bisher nie etwas mit Medien zu tun hatte. Dieses Team hat das Publikumsbedürfnis nach Live-Kommunikation mit einfachen technischen Mitteln entdeckt und mit „Clubhouse“ umgesetzt.   

medienpolitik.net: Erst die Idee und dann ein Geschäftsmodell?

Keese: Das ist bei vielen Innovationen, beispielsweise „Twitter“ der Fall. Es gibt für „Clubhouse“ jetzt aber auch eine Finanzierungsidee. So kann man den Akteuren auf dem Podium eine Spende als Ausgleich für ihren Aufwand zukommen lassen. Mit dieser App ist eine Useability entstanden, die es ohne großen Aufwand ermöglicht, an Diskussionen in Echtzeit teilzunehmen. Wenn Technologie und unternehmerische Kreativität zusammenkommen, kann ein solch attraktives Produkt entstehen.

„Man würde sich die Antwort zu einfach machen, die Ursachen nur bei der fehlenden Technologiekompetenz zu suchen.“

medienpolitik.net: Sind ein solches „Spendenmodell“ oder auch Crowdfunding-Modelle für innovative Medienprojekte zukunftsfähig?

Keese: Auf jeden Fall. Das jüngste Beispiel ist Patreon aus den USA, wo man Künstler und andere Kreative dadurch unterstützen kann, dass man ihr Werk abonniert. Patreon ist ein mittlerweile hoch bewertetes Start-up, von dem inzwischen schon zahlreich Klone existieren und das auf eine alte Idee des Verlegertums zurückgreift: Ein Produkt ohne Mäzen, in direkter Verbindung zum Konsumenten, auf den Markt zu bringen. Ein Verleger liefert Information und Unterhaltung und erhält dafür von Kunden das entsprechende Geld, es gibt in diesem Geschäft keinen Dritten. Das macht die verlegerische Unabhängigkeit bisher aus. Sowie Mäzene, Stiftungen, Förderungen und ähnliches ins Spiel kommen, beeinflussen andere Interessen diesen Prozess, denn jede Art finanzieller Unterstützung ist natürlich auch interessengeleitet.

medienpolitik.net: Warum ist Patreon nicht von einem Verlagshaus erfunden worden?

Keese: Patreon hätte natürlich auch von einem Verlag erfunden werden können. Hätten sich die Verlage darauf besonnen, wie man die Grundidee dessen, was dort seit Jahrhunderten praktiziert wird, mit digitalen Mitteln umsetzen kann, wäre Patreon oder eine ähnliche Idee auch dort entstanden. Wir müssen uns selbstkritisch fragen: Sind wir kreativ genug, stellen wir die richtigen Fragen, betreiben wir die Technik des Landscapings gründlich genug, um solche Trends, nach dem sie erfunden worden sind, nicht nur zu beobachten und zu kopieren, sondern sie selbst zu kreieren? 

medienpolitik.net: Ist einer der Gründe nicht auch die Tatsache, dass die Verlage noch keine Technologiehäuser sind?

Keese: Das ist sicher eine der Ursachen. Aber Start-ups, die Patreon oder „Clubhouse“ entwickeln, sind auch nicht in erster Linie technologiengetrieben, sondern zu dem Team gehören neben dem IT-Fachmann auch immer ein Ökonom und ein Marketingexperte. Man würde sich die Antwort zu einfach machen, die Ursachen nur bei der fehlenden Technologiekompetenz zu suchen. Diese Start-ups haben keinen entsprechenden Startvorsprung, sondern sie sind kreativer beim Entdecken und Befriedigen von Bedürfnissen. Sie stellen die richtigen Fragen, sind präziser bei der Bestimmung dessen, was die Bürger haben möchten, wo sich auch ein neuer Bedarf entwickelt. Sie halten weniger fest an dem, was es bereits gibt und orientieren sich auf Neues. Das könnte jedes traditionelle Medienunternehmen in vergleichbarer Weise leisten.

medienpolitik.net: Müssen nun alle Medien, so wie sie sehr schnell auf den Podcast-Zug aufgesprungen sind, „Clubhouse“-Talks anbieten, um relevant zu bleiben?

Keese: Ein Medienunternehmen muss sich immer überlegen, bei welchen technologischen Plattformen es sich engagiert. Das ist eine schwierige Güterabwägung, denn man möchte da sichtbar und erlebbar sein, wo das Publikum ist. Auf der anderen Seite leben viele Plattformen davon, dass Produzenten sie kostenlos mit Inhalten aufladen, die dann von Konsumenten genutzt werden. Wir wissen aus jahrelanger Erfahrung, das letzten Endes die Plattformen die Gewinner sind und die Inhalteproduzenten mit einem Trinkgeld abgespeist werden und oft nicht einmal diese Almosen erhalten. Deshalb müssen sich die klassischen Medien mehr denn je überlegen, ob man eine neue Plattform mit kostenlosem Content beliefern will, ohne eigenes Geschäftsmodell, in der Hoffnung, auf die nächste Reichweite, oder ob man sich lieber zurückhalten und auf wenige digitale Formate konzentrieren sollte. Das ist keine leichte Entscheidung, weil man nicht wegen einer grundsätzlichen Plattformkritik auf Ubiquität verzichten darf. Umgekehrt darf Ubiquität nicht dazu führen, jede Plattform immer wieder neu mit Inhalten aufzuladen, ohne dass eine realistische Refinanzierungsmöglichkeit erkennbar ist.

medienpolitik.net: Bei Podcasts ist das aber anscheinend der Fall: Jedes klassische Medium produziert inzwischen Woche für Woche neue, ohne dass ein Geschäftsmodell für die Produzenten erkennbar ist…

Keese: Die Podcast-Entwicklung hat gerade erst eingesetzt. Hier wird in den nächsten Jahren eine Disruptionswelle auf das Fernsehen und die klassischen Radios zu kommen und die Gewinner werden erneut die Content-Aggregatoren sein, die keine eigenen Inhalte produzieren. Die Podcast-Produzenten werden zunehmend damit Geld verdienen können, aber das wird nur ein Bruchteil dessen sein, was die Plattformen verbuchen.

„Ubiquität darf nicht dazu führen, jede Plattform immer wieder neu mit Inhalten aufzuladen, ohne dass eine realistische Refinanzierungsmöglichkeit erkennbar ist.“

medienpolitik.net: Aber warum lernen die Verlage nicht aus den Erfahrungen mit Google, YouTube, Spotify und Anderen? Warum gibt es keine Verlagsplattform für audiovisuelle Inhalte?

Keese: Es gibt einige Bemühungen, diese Situation zu verändern. Dazu gehört zum Beispiel das Leistungsschutzrecht und die Verwertung über eine Verwertungsgesellschaft. Eine andere Möglichkeit wäre die Gründung eigener Plattformen. Doch trotz jahrelanger Diskussionen existiert keine gemeinsame Plattform von Verlagen in Deutschland. Ich rechne auch nicht damit, dass es dazu kommen wird. Das Beispiel der Fernsehsender mit „Germany‘s Gold“ zeigt allerdings, dass bei solchen gemeinsamen Aktivitäten sehr schnell das Bundeskartellamt einschreitet und das untersagt. Aber das Grundproblem ist, dass es sich um asymmetrische Märkte handelt. Auf der Anbieterseite existiert ein breites Spektrum von Inhalteanbietern, weil Vielfalt eine Voraussetzung von Kreativität und für das Publikum von Vorteil ist. Auf der Distributionsseite besteht aber eine natürliche Tendenz zum Monopol. Plattformen sind zweiseitige Märkte und diese funktionieren in den Netzwerken dann am besten, wenn sie eine Monopolstellung innehaben. Das sieht man zum Beispiel an www.booking.com, deren Seite von Touristen und Geschäftsreisenden stark genutzt wird, weil dort viele Hotels zu finden sind. Diese sind dort deshalb so zahlreich, weil die Seite von vielen Kunden frequentiert wird. Die Relevanz schaukelt sich also gegenseitig hoch. Das ist bei Spotify oder YouTube ähnlich. Diese Marktasymmetrie wird immer dazu führen, dass die Plattform der Gewinner ist. Der einzige Markt, der mir im Medienbereich bekannt ist, wo es den Anbietern gelungen ist ein Gegengewicht zu schaffen, ist der Musikmarkt.

medienpolitik.net: Woher kommt das?

Keese: Die Musikwirtschaft hat das Tal der Tränen durchschritten, die Umsätze steigen wieder. Das ist kein Zufall, denn es existieren heute nahezu genauso viele große Musik-Major-Labels wie Musikplattformen. Die Marktsymmetrie ist durch Fusionen auf der Angebotsseite wiederhergestellt worden. Von der Musikwirtschaft kann man in den anderen Medienbranchen durchaus lernen. Mich bekümmert seit Jahren, dass es der Nachrichtenwirtschaft nicht gelungen ist, dem erfolgreichen Kurs der Musikindustrie zumindest auf der Verwertungsseite zu folgen. Das ist kein Plädoyer für eine Fusion der Zeitungsverlage zu wenigen monopolistischen Anbietern, aber zumindest bei der Vermarkung ist eine engere Zusammenarbeit notwendig. Das wäre übrigens auch kartellkonform.

medienpolitik.net: Das heißt, die Verlage werden weiter die Verlierer der digitalen Transformation sein?

Keese: Ja, außer sie werden selbst Plattformbetreiber oder sie schaffen nach dem Vorbild der Musikwirtschaft große Verwertungsverbünde und setzen so ihre Interessen durch. Es existiert beispielsweise zwischen den Kabelbetreibern und Fernsehsendern ein „Gleichgewicht des Schreckens“. Die Programmanbieter können, auch weil sie über die VG Media gut organisiert sind, damit drohen, dass der Bildschirm schwarz bleibt, wenn ihre Forderungen nicht erfüllt werden. Gleichzeitig können die Kabelnetzbetreiber davor warnen, dass bestimmte Kanäle nicht verbreitet werden. Diese gegenseitige Abhängigkeit führt dazu, dass der Bildschirm in Deutschland nie schwarz geworden ist und man zu einer wirtschaftlich vernünftigen Einigung durch Lizenzgebühren gekommen ist. Das wäre ein vielversprechender Weg auch für andere Mediengattungen.

Christoph Keese ist einer der bekanntesten Vordenker des digitalen Wandels in Deutschland, leidenschaftlicher Innovator, mehrfacher Gründer und Business Angel, gefragter Vortragsredner und Autor von Bestsellern über Digitalisierung und Wirtschaftspolitik („Silicon Valley“, „Silicon Germany“ und „Disrupt Yourself“). Mehrfach hat er im Silicon Valley gelebt, um neue Investitionsmöglichkeiten zu erkunden. Als Journalist und Chefredakteur hat er die Berliner Zeitung, Financial Times Deutschland und die WELT-Gruppe erfolgreich in die Digitalisierung geführt. Als Manager trug er maßgeblich zur digitalen Transformation der Axel Springer SE bei. Christoph Keese ist CEO von hy – The Axel Springer Consulting Group, die es sich zur Aufgabe gemacht hat, Unternehmenslenker bei der digitalen Transformation zu unterstützen und ihre Organisationen zu Gewinnern des 21. Jahrhunderts zu machen.

Mit der Gründung der Axel Springer hy GmbH 2017 mit Sitz in Berlin reagierte Axel Springer auf die steigende Nachfrage von Privatwirtschaft und öffentlicher Hand, die mit individuellen Konzepten auf disruptive Herausforderungen erfolgreich reagieren wollen. Axel Springer hält rund 60 Prozent der Gesellschaftsanteile. Knapp 40 Prozent gehören dem Management sowie den Gründern des Berliner Unternehmens „hy! GmbH“, an dem Axel Springer seit 2013 beteiligt war. Zu den Kunden von Axel Springer hy zählen namhafte Unternehmen. Zielgruppe der Beratung sind vor allem Aufsichtsräte, Vorstände, Geschäftsführer und Manager der obersten Führungsebenen. Schwerpunkte sind die gemeinsame Entwicklung von Strategien und die Stärkung der eigenen Innovationskräfte.

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